Une utopie managériale fondée sur l’échange comme critique du management

RÉSUMÉ. Les managers ont un rôle central à jouer dans la mesure où les décisions qu’ils prennent seront plus ou moins profitables aux personnes en relation avec les entreprises qu’ils dirigent et, d’une manière plus large, à la société toute entière. Ces décisions sont relatives à leurs visions du monde et s’appuient sur ce vers quoi ils veulent tendre et qui, avant d’être réalisé, peut être considéré comme une utopie. A ce titre, nous pourrions dire qu’il y a autant d’utopies managériales qu’il y a de managers, ce qui ne garantit pas d’ailleurs que la dimension managériale dans l’entreprise soit cruciale. Nous avons tous à l’esprit des « managers de l’année » dont l’entreprise a coulé peu de temps après avoir été honorés comme tels. Nous avons tenté dans notre communication d’identifier les grandes tendances de pensée sur lesquelles se sont appuyés les managers et leurs modifications dans le temps. Après avoir rappelé comme l’idée d’entreprise s’est développée à partir des années 1900, nous avons ainsi mis en évidence les dégâts causés sur son fonctionnement par le recours systématique à partir des années 1980 à la notion de « coût du capital » et son pendant en termes d’effet de levier dans la mesure où elle provient d’une erreur de raisonnement que produisirent Modigliani et Miller en 1958. Nous avons alors proposé de construire une utopie managériale qui redonne au management la possibilité d’inscrire le fonctionnement de l’entreprise dans une dynamique autant favorable aux actionnaires qu’aux salariés sans oublier les clients sans lesquels nous ne pourrions nous interroger sur les utopies managériales.

MOTS-CLES : coût du capital, effet de levier, management, valeur compétence, utopie managériale
ABSTRACT. The managers have a central role to the extent that the decisions they make will be more or less beneficial to people in relation to the companies they lead and, more broadly, to the entire society. These decisions relate to their views of the world and are based on the direction in which they want to tend to and that can be considered a utopia before it is realized. As such, we might say that there are as many managerial utopias that there are managers, which does not guarantee that the managerial dimension in the company is crucial. We all have in mind « Managers of the Year » whose company sank shortly after being honored as such. We tried in our communication to identify the major trends of thought on which relied managers and their changes over time. After recalling how the business idea developed from the 1900s, we have highlighted the damages caused on its functioning, damages form the systematic use starting from the 1980s of the notion of « cost of capital » and its counterpart in terms of leverage to the extent that it comes from a fallacy that Modigliani and Miller produced in 1958. We then proposed to build a managerial utopia that gives management the opportunity to include the company operations in a dynamic favorable to shareholders as well as to employees and customers without whom we could not ask ourselves about managerial utopias.

KEYWORDS: cost of capital, leverage effect, management, value competence, managerial utopia 

INTRODUCTION

S’il est difficile de remettre en cause la notion d’entreprise tellement celle-ci est enracinée dans l’inconscient collectif, une étude historique de son émergence fait apparaître que ce mot fut très peu utilisé jusqu’à la fin du 19ème siècle (Segrestin B. et Hatchuel A., 2009). La raison en est que le système de production n’était pas organisé par les dirigeants dans la mesure où il n’existait pas de lien de subordination entre ceux-ci et les ouvriers, leur contrat portant sur un simple louage d’ouvrage[1]. L’entreprise était alors conçue à travers la notion de société telle qu’elle est définie par le droit, les dirigeants cherchant à satisfaire presque exclusivement une logique commerciale capable de générer des profits importants mis à la disposition des administrateurs. De ce fait, le management posait souvent des problèmes dans les sociétés de capitaux, les petits porteurs s’estimant lésés par cette pratique[2]. Il a fallu la persévérance de trois personnes dans la mise en œuvre des idées qu’ils avaient imaginées pour que l’entreprise prenne rapidement droit de cité en tant que structure sociale organisée. Tout d’abord, la proposition par Ernest Désiré Glasson en 1886 devant l’Assemblée nationale française de compléter le code civil de 1804 en ajoutant le contrat de travail établissant un lien de subordination des ouvriers au management, obligeant ainsi celui-ci, de manière légale et obligatoire, à organiser leur travail. Mais, pour cela, il fallait disposer de méthodes d’organisation. Les travaux de Taylor (1911) recherchant le « one best way » et de Fayol (1916) ont permis de penser l’entreprise comme étant un objet organisé de management distinct de la société définie par le droit (Segrestin et Hatchuel, 2009). En proposant de créer de nouvelles ressources collectives qui, là encore, ne préexistaient pas sur le marché et pour lesquelles l’entreprise devait s’organiser, Taylor fonda des méthodes d’organisation du travail qui devinrent un objet de rationalisation, de méthodes et de prescriptions (A. Hatchuel, 1997). De son côté, Fayol montra qu’une usine n’est pas en soi un actif rentable ou déficitaire. La rentabilité se construit, notamment par le développement d’un nouveau savoir-faire qui permet de créer des compétences collectives de long terme. Ce faisant et sans remettre en cause l’objet premier du management qui est de rentabiliser les capitaux investis, Glasson, Taylor et Fayol désignèrent l’entreprise comme nouvel objet de management. La logique commerciale n’était donc plus suffisante pour rendre compte de l’activité d’une entreprise car celle-ci devait construire des ressources qui, précisément, n’existaient pas sur les marchés. Ces nouvelles pratiques, avant de devenir réalités, n’étaient que des projets qui n’étaient pas pensés comme participant à l’histoire en cours mais comme des ruptures par rapport à celle-ci, inscrites dans la pensée critique de leur époque dans la volonté de réformer l’ordre existant.

En reprenant la définition de l’utopie proposée par Thomas More (1478-1535, humaniste anglais) qui forgea ce mot en 1516 pour désigner un « lieu qui n’est pas ici »[3] permettant ainsi de penser qu’elle reste réalisable ou qu’il est possible de tendre vers elle[4], ces nouvelles approches du management, avant de devenir réalités, peuvent être considérées comme des utopies qui émergent lorsque l’idée de progrès devient un principe de compréhension de l’histoire. L’utopie apparaît alors comme une fiction consistant à décrire une société idéale vers laquelle pourrait tendre le processus historique sans pour autant avoir l’obligation de l’atteindre. Ce recours à la fiction est un procédé permettant de prendre ses distances par rapport à l’histoire et au présent pour mieux les relativiser tout en décrivant, d’une manière aussi concrète que possible, ce qui pourrait être.

Le management étant largement dépendant du contexte culturel dans lequel il se développe, nous penserons dans notre communication l’utopie comme une situation imaginaire vers laquelle la pratique managériale devrait tendre. De cette manière, nous pourrons appréhender la succession des projets managériaux qui aboutissent à la pratique actuelle du management fondée sur la recherche de l’effet de levier dans la croyance en l’existence d’un « coût du capital » et à ses conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise comme autant d’écarts par rapport à une utopie managériale vers laquelle le management devrait tendre.

Pour cela, nous montrerons dans une première partie comment le dernier projet managérial de création de valeur actionnariale a pris corps en se développant à partir du milieu des années 1980 sur la notion de « coût du capital ». Celle-ci n’est qu’un mythe fondé sur une erreur de raisonnement de Modigliani et Miller (1958) et dont la mise en application par la pratique de l’effet de levier a modifié de fond en comble la relation de travail à l’intérieur de l’entreprise dans la mesure où la masse salariale a remplacé le bénéfice distribuable comme variable d’ajustement de l’activité.

Dans une deuxième partie, nous présenterons une utopie managériale fondée sur le concept d’échange vers laquelle le management devrait tendre, soit spontanément, ce qui peut se révéler difficile à obtenir, soit au moyen de règles de comportement à respecter qui soient générales et communes à toutes les entreprises. Cette utopie managériale permettra d’apprécier le management réel par comparaison entre les deux afin de déceler ce qui serait utile d’abandonner, de modifier ou de créer dans celui-ci.

I. LA NOION DE « COUT DU CAPITAL » ET SES CONSEQUENCES

Alors que depuis le début de la révolution industrielle les entreprises étaient dirigées par leurs propriétaires, la crise économique de 1876, avec son lot de faillites et de concentration du capital, eût comme conséquence de faire apparaître dans les grandes sociétés par actions le besoin de managers salariés ayant reçu une formation à la direction. Progressivement, sous l’influence des propositions mises en œuvre avec succès par Taylor, Fayol et Glasson, les actionnaires déléguèrent leur pouvoir de décision à ces dirigeants.

Taylor observa très tôt dans sa démarche la contradiction entre un système de rémunération traditionnel à la pièce et le processus de spécialisation technique (A. Hatchuel, 1994). Il contesta l’organisation marchande du travail qui se révélait incompatible avec les exigences créatrices qu’apportait le progrès scientifique et technique. La conception de nouvelles machines posait un problème inédit qui ne pouvait être assimilé à une simple asymétrie d’information car l’enjeu était de construire de nouveaux savoirs pour améliorer leur utilisation et produire des savoirs pour gérer les interfaces entre activités et métiers. L’entreprise avait besoin de fabriquer de nouvelles ressources collectives qui, là encore, ne préexistaient pas sur le marché et pour lesquelles elle devait s’organiser. Par les propositions qu’il fit, Taylor fonda des méthodes d’organisation du travail qui devinrent un objet de rationalisation et de prescriptions faisant basculer l’action collective dans un espace organisé (A. Hatchuel, 1997).

En France, Fayol est l’illustration même de ce mouvement lorsqu’il obtint les pleins pouvoirs de son conseil d’administration après avoir sauvé de la faillite les mines de Commentry. En prenant la direction des usines métallurgiques de Fourchambault et Houillères de Commentry qui étaient au bord du dépôt de bilan, Fayol montra que si l’administration d’une société de capitaux devait viser la rentabilité de ceux-ci, la gestion de l’entreprise devait chercher au contraire sa pérennité et sa croissance en construisant de nouvelles ressources collectives comme le proposait Taylor. S’il se donna pour contrainte d’offrir un profit satisfaisant pour les actionnaires[5], il privilégia toujours la croissance et les investissements sur la distribution de dividendes. En cela, sa conception n’était pas court-termiste : elle défendait une pratique managériale devant structurer une action collective à l’occasion de laquelle les intérêts des parties étaient momentanément suspendus au profit de l’avenir de l’entreprise. En s’opposant au conseil d’administration de la société pour laquelle il travaillait, Fayol introduisit le « directeur général » comme une nouvelle figure de l’autorité de gestion qui ne se confondait ni avec le marchand ou le capitaliste ni avec l’inventeur ou l’entrepreneur et qualifia la direction d’entreprise comme une nouvelle science (Fayol, 1916).

Parallèlement à la mise en œuvre de ces deux projets, les débats en France sur le contrat de travail proposé en 1886 par Ernest Désiré Glasson et fondé sur la subordination et sur la gestion des ouvriers par la hiérarchie vont faire apparaître progressivement une organisation nouvelle qui se constitue comme un collectif différent de celui de la société et à laquelle on donnera le nom ancien d’« entreprise ». Alors que le modèle juridique de la société commerciale servait à caractériser l’entreprise, celle-ci apparaissait maintenant à la fois comme un objet de gestion différent de la société et comme un collectif distinct animé d’une dynamique d’action. Elle reposait sur une forte hiérarchie alors que le fonctionnement ancien était fondé sur l’autonomie de l’ouvrier dans une quasi-absence hiérarchique. Contrairement à l’échange d’un bien, les produits du travail salarié se trouvèrent protégés des relations commerciales pour se fonder sur un paradigme coopératif. Les compétences ou le patrimoine des individus ne dépendirent plus d’eux et de leurs parcours personnels. Au contraire, leur destin se trouva confié aux décisions de gestion collective. La production de compétences fit partie intégrante du rapport salarial dans la mesure où l’individu laissa à l’employeur le soin de construire, avec lui, ses ressources et ses capacités d’action futures. Cette nouvelle représentation de la relation salariale eut une portée considérable (Daniel Nelson, 1992) caractérisant l’entreprise comme un phénomène à trois dimensions :

• une dynamique collective qui vise à créer de nouvelles ressources,
• un collectif organisé de travail avec des relations différentes qui, par la subordination, impliquent une participation des salariés aux risques,
• une autorité de gestion qui prescrit et coordonne le travail mais qui dispose aussi de la légitimité pour défendre l’intérêt collectif.

La notion d’entreprise allait servir désormais de référence incontournable et devenir une évidence qui concerne tout le monde, des plus petites affaires aux plus grandes multinationales. Elle donna lieu à des progrès spectaculaires, à des innovations techniques radicales et à des transformations sociales profondes. L’entreprise, capable de manier les sciences et l’industrie, émerveilla et inquièta. Pour Segrestin et Hatchuel (2009), cette création historique aurait dû remettre en cause la société commerciale comme cadre au modèle de management de l’entreprise moderne[6]. Pourtant, il n’en a rien été et l’entreprise, tout en perçant l’écran du droit par ses réussites, est restée invisible dans celui-ci, son fonctionnement se contentant de reposer sur de nombreux objets particuliers de droit, tels que la personnalité morale, la direction générale ou le contrat de travail, qui encadrent les relations internes et externes et structurent les logiques d’action. L’État se saisit d’elle et lui permet de se déployer mais sans jamais lui reconnaître de qualification juridique particulière. Or, faute de la reconnaître, il alimente la confusion avec la société commerciale. Comme le disait Georges Ripert (1951), l’entreprise n’a aucun droit puisqu’elle n’est pas reconnue juridiquement ce qui entraîne comme conséquence qu’elle n’a pas de patrimoine et, de ce fait, qu’elle n’existe pas économiquement la privant d’un fonctionnement autonome par rapport à la société. Les normes des sociétés commerciales lui ont simplement été étendues et elle est restée « cachée » sous l’idée de la propriété, les actionnaires des sociétés étant supposées en être les propriétaires. Ce choix de l’État peut s’expliquer notamment par son souci de défendre constamment l’épargne des actionnaires vis-à-vis des sociétés frauduleuses, ceux-ci ayant abandonné leurs droits face à l’oligarchie des administrateurs (G. Ripert, 1951). Si le droit a ainsi masqué l’apparition de l’entreprise, rien n’interdit pour autant de la penser autrement qu’au travers des normes de la société commerciale. Dans le modèle de la société, les associés, qui fournissent le capital social, sont ceux qui dirigent (éventuellement via un directeur à qui ils délèguent leur pouvoir) l’entreprise. Or, par la manière dont l’entreprise s’est constituée, la légitimité de l’autorité de gestion devrait être fondée sur la nécessité de générer des « potentiels » en tant que ressources « en puissance » qui lui permettront de prospérer et de se développer. C’est pour investir et créer de nouvelles ressources productives et de nouveaux savoirs collectifs qu’il est apparu nécessaire de coordonner les actions individuelles. La présentation d’une utopie managériale dans la deuxième partie montrera que cette création de ressources par l’action collective doit valoriser les capitaux apportés sous forme financière par les actionnaires et sous forme de compétences par les salariés.

Si les individus, qu’ils soient actionnaires ou salariés, doivent être rémunérés de manière juste pour leur contribution individuelle, l’objectif du management ne se réduit pas à cette rémunération. Si les rémunérations individuelles des actionnaires et celles des salariés apparaissent comme une condition de l’action collective, les résultats de celle-ci ne peuvent relever que d’une propriété collective. En effet, si l’entreprise est vue comme une dynamique collective de création, il est nécessaire de reconnaître la propriété collective des biens qu’elle produit et des résultats qu’elle dégage sous l’autorité des managers, ce qui ne signifie pas qu’il ne faille pas pour autant définir des règles de participation entre ses membres dans la mesure où elles suivent un principe d’équité et de solidarité. Or, cette conception « utopique » du management allait s’opposer au milieu des années 1980 à la recherche d’une maximisation de la valeur actionnariale fondée l’effet de levier justifié par le recours à la notion de « coût du capital ». Nous allons montrer dans ce qui suit les étapes importantes qui ont permis d’aboutir à cette situation.

Avec la crise de 1929 et la recherche des responsabilités impliquées dans celle-ci, allait naître le besoin d’un management caractérisé par l’abandon progressif par les actionnaires de leur pouvoir en faveur des dirigeants. Un cadre explicatif permettant d’appréhender les systèmes de management commença à émerger avec Schumpeter (1911 et 1943) lorsqu’il établit la relation entre l’entrepreneur innovateur et le phénomène de « destruction créatrice » de richesses économiques tout en estimant que le capitalisme était voué à disparaître pour des raisons techniques et sociales. Cependant, c’est Berle et Means (1932) qui sont reconnus comme ayant posé les premiers jalons véritablement explicatifs sur les conséquences néfastes pour l’entreprise de la séparation du droit de propriété et de la fonction de direction[7]. Pour eux, en laissant une latitude quasi totale d’action aux managers, les sociétés allaient devenir inefficientes. C’est sur cette idée qu’une nouvelle conception allait prendre corps et se développer grâce aux travaux de J. Burnham[8] (1941) qui furent diffusés mondialement par J. K. Galbraith[9] (1967) accréditant l’idée que les managers, formant la « technostructure », s’étaient installés en maîtres dans les fauteuils autrefois occupés par les propriétaires.

Cette conception qui fut démentie par les faits à partir des années 1980 permet cependant de comprendre pourquoi la nouvelle théorie financière américaine de Modigliani et Miller (1958), d’abord vivement contestée par les spécialistes, trouva un écho très favorable dans les milieux académiques et professionnels à partir des années 1975 qui suivirent l’éclatement du système monétaire international. En se substituant progressivement aux mécanismes de la régulation monétaire fondée sur des taux de change fixes, la discipline des marchés financiers dérégulés construite sur le système de taux de changes flottants résultant de la décision en août 1971 de R. Nixon de supprimer la convertibilité or du dollar allait modifier de manière radicale le contexte dans lequel évoluaient les entreprises. Des quantités considérables de liquidités monétaires furent disponibles sur le marché et favorisèrent la financiarisation de l’économie ainsi que l’émergence d’une société d’endettement. Pour les managers cherchant à financer le développement de leurs entreprises se posa alors le choix entre faire appel au marché financier afin d’augmenter le capital ou s’adresser aux banques en empruntant.

En partant du théorème du capital-valeur formulé par Irving Fischer (1930)[10]^, la solution à ce problème émergea de la théorie financière initiée par les modèles de Modigliani et Miller (1958) qui firent accepter l’idée que, dans un monde sans taxes, exonéré de coûts de transaction et sous l’hypothèse de l’efficience des marchés, la valeur marchande de l’actif économique d’une entreprise n’était pas affectée par le choix d’une structure de financement entre capitaux propres et dettes. Cela revenait à dire que, par l’acceptation de la notion d’« effet de levier », le capital appartenant aux propriétaires se trouvait mis sur le même plan que celui de la dette provenant des apports des autres créanciers. Pour les dirigeants, ce capital possédait un « coût » qu’ils pouvaient comparer à celui de l’endettement afin de choisir la meilleure combinaison possible de ces deux sources de financement. C’était donner un pouvoir considérable aux managers que le droit, pourtant, ne leur accordait pas. Ainsi, un dirigeant pouvait prendre des décisions d’investissement non-conformes au meilleur intérêt des actionnaires parce qu’il n’avait pas à « supporter » le coût des capitaux investis et parce qu’il ne percevait aucune « rémunération » en contrepartie de la valeur créée pour eux. Pour éviter que cela se produise, les systèmes de rémunération des dirigeants furent alignés sur les méthodes d’affectation des capitaux, ce qui permit d’adapter le fonctionnement de l’entreprise sur la création de valeur.

Cette théorie de Modigliani et Miller qui justifie cette pratique et qui fonde encore de nos jours la théorie financière « moderne » nous semble être une fiction contraire à la logique de fonctionnement de l’économie de marché dans la mesure où elle est construite sur une erreur de raisonnement. Il ne peut pas y avoir équivalence économique entre les capitaux propres et les emprunts, ne serait-ce que parce qu’une société ne peut emprunter auprès des banques que sur la base des capitaux propres dont elle dispose et des résultats qu’elle dégage, lesquels, ensemble, servant en quelque sorte de garanties. Cette pratique des banques impose qu’il existe une priorité entre les capitaux propres et les emprunts, les seconds dépendant des premiers. Modigliani et Miller ont conçu leur théorie comme si le taux de profit des capitaux propres dépendait du taux d’intérêt des emprunts puisqu’il est l’addition du taux sans risque et du taux correspondant au risque accepté. Il faut donc qu’il y ait profit pour que l’entreprise puisse payer les intérêts des emprunts[11]. Le profit doit alors être conçu logiquement comme étant premier par rapport aux intérêts, ce qui correspond à l’idée que les capitaux propres sont premiers par rapport aux dettes et, donc, ne peuvent être assimilés à celles-ci. Le profit est la contrepartie du capital que le propriétaire a investi dans la société au service de l’entreprise en connaissance du risque qu’il prenait et de l’incertitude d’une rentabilité temporelle régulière, c’est-à-dire en parfaite connaissance de son caractère aléatoire. Par contre, s’il se réserve le droit de reprendre son épargne dès que le taux de rentabilité est inférieur au minimum qu’il souhaite obtenir, celle-ci ne peut alors s’analyser que comme un prêt remboursable dont l’échéance doit être laissée à la discrétion du propriétaire qui se comporte alors comme un « créancier ». Dans ces conditions, ce n’est plus au marché que revient le rôle de déterminer le taux de profit dont dépendent le niveau des investissements et la part qui revient au salariat. Dans l’économie financière proposée par Modigliani et Miller, les profits sont déconnectés des données du marché puisqu’ils sont conçus comme dérivant du taux d’intérêt. Tout se passe comme si le manager pouvait transférer à sa guise les risques qu’il prend sur le marché, l’immensité supposée de celui-ci garantissant en quelque sorte qu’il trouvera toujours un acheteur au prix qu’il propose. Or, l’économie de marché ne peut fonctionner que sur la base des millions de contrats individuels qui, à chaque instant, se nouent pour chacun d’eux entre deux coéchangistes et non pas parce ces deux personnes participaient à un marché global et efficient porteur des risques pris.

Modigliani et Miller semblent avoir été influencés par la macro-économie et la comptabilité nationale pour concevoir leur théorie de l’endettement de l’entreprise en assimilant les fonds propres à de la dette. En effet, au début de leur démonstration, ils considèrent que la nation peut être assimilée à une entreprise qui englobe toutes les autres et dont ils dressent un bilan simplifié par agrégation des bilans particuliers. A l’actif de ce bilan simplifié apparaissent les moyens de production et, au passif, l’épargne investie en actions des ménages ainsi que les dettes que les entreprises leur doivent sous forme obligataire. Parallèlement, dans le bilan simplifié des ménages sont inscrites à l’actif les actions représentatives de leur épargne et les créances qu’ils possèdent sur les entreprises alors qu’au passif est mise en évidence leur épargne. Si l’on consolide maintenant les comptes des bilans simplifiés de ces deux catégories d’agents, il ne subsiste plus dans le bilan final que l’actif constitué par les moyens de production et le passif par l’épargne des ménages qu’elle soit sous forme d’actions ou d’obligations. Actions et obligations figurant au passif du bilan des entreprises et à l’actif du bilan des ménages disparaissent du compte consolidé et il ne subsistent plus qu’un actif composé des instruments de production et un passif constitué par l’épargne des ménages, quelle que soit la forme actionnaire ou obligataire revêtue par celle-ci. Or, cette présentation propre à la comptabilité nationale qui ignore les comptes de patrimoine puisque l’économie publique fonctionne sans capital, est erronée du point de vue de l’entreprise : les porteurs d’obligations ont une créance sur les actionnaires qui se trouve annulée par la dette dans le bilan combiné, alors que le droit de propriété de ceux-ci ne peut pas faire l’objet d’une quelconque compensation. C’est lui qui doit figurer au passif du bilan consolidé et non pas l’épargne des ménages. Nous retrouvons ici la base même de la théorie de Modigliani et Miller assimilant l’économie nationale à une entreprise globale. Cependant, la comptabilité nationale n’est en rien une comptabilité car elle ne s’appuie pas sur la notion même de valeur liée à l’échange, la nation n’étant pas une entreprise. Elle correspond à un inventaire économique et non à une évaluation. Ce n’et pas un hasard si, historiquement, la comptabilité nationale a été créée au service de l’économie de guerre afin de fournir rapidement une approximation statistique permettant à l’Etat dirigiste d’intervenir en se substituant aux mécanismes de marché. Dans ce contexte, la notion même de valeur liée à l’échange n’a plus de sens. Dans une économie d’échanges, les sociétés qui sont en possession de leurs propres actifs parce que leurs dettes n’ont pas absorbé leur capital, ont une valeur sur le marché, ce que reflète bien la nature contractuelle de la libre activité économique. La notion de délais de paiement et la difficulté de trouver une harmonisation européenne les concernant pour éviter qu’ils ne s’allongent indéfiniment apparaît comme étant une des conséquences de la confusion entre les capitaux propres et les dettes. La société qui dispose des capitaux suffisants peut, sans problème, honorer ses dettes dans les délais prévus.

A titre d’exemple de ce changement de conception du capital et des dettes, le décret pris par E. Balladur en décembre 1987 stipule qu’une holding peut se mettre volontairement en déficit en enregistrant des charges financières d’emprunt exorbitantes qu’elle pourra consolider avec les bénéfices d’une entreprise-cible qu’elle aura acquise au moyen des fonds empruntés, supports de ces charges[12]. C’est sur cette technique qu’à partir de cette époque, on a construit les LBO et, en même temps, consacré fiscalement la pratique du capitalisme sans capital, ce qui n’est pas sans conséquence sur l’emploi dont les pertes se comptent en dizaines de milliers.

Cette erreur conceptuelle qu’est le « coût du capital » justifiant le pouvoir que se sont donné les managers par rapport aux actionnaires, allait être utilisé par ces derniers à partir des années 1980 par les fonds de pension et les investisseurs institutionnels. Etant jugés chaque année par leurs adhérents et propriétaires sur le rendement de leurs opérations, leur importance économique croissante vont leur permettre d’être beaucoup plus exigeants en termes d’objectifs de rentabilité et plus actifs en termes d’analyses stratégiques[13], obligeant les managers à optimiser en permanence la valeur des actions de l’entreprise, ce qui les amena à confondre leur stratégie financière avec la gestion opérationnelle des activités. Face à la pression très forte des marchés financiers, ces nouveaux actionnaires exercèrent une contrainte économique sur l’entreprise en l’obligeant à rémunérer les capitaux propres qu’ils apportaient. Pour l’entreprise, c’est une nouvelle contrainte qui apparaissait dans la mesure où la rémunération des capitaux propres n’était plus considérée comme un revenu résiduel mais comme un impératif fondamental. Il ne s’agissait plus de créer de la valeur pour l’actionnaire de manière sporadique mais de manière constante en cherchant à maximiser la valeur actionnariale. En exigeant un taux de rentabilité minimum, les investisseurs financiers ont incité les dirigeants à faire jouer l’effet de levier favorisant le recours à l’endettement.

Un article de Merton (1973) fondé sur l’hypothèse d’une action qui ne donne aucun dividende entre le moment de l’évaluation d’une option sur celle-ci et l’échéance de celle-ci allait, de son côté, récuser l’existence d’un authentique marché du capital et promouvoir comme critère d’une bonne gestion la plus-value spéculative sur le cours des titres.

En souscrivant des produits dérivés, les managers ont pu dès lors mettre en pratique les deux propositions fondamentales de la nouvelle théorie financière américaine, celle de l’endettement et celle de la spéculation. Dans ce nouveau contexte économique, ils durent établir une relation étroite entre les décisions d’investissement et les décisions de financement en alignant le pilotage et l’organisation de leurs entreprises sur l’objectif de valeur actionnariale recherchant une rentabilité des capitaux investis supérieure au coût de l’ensemble des ressources financières mobilisées[14]. La valeur actionnariale est devenue le nouveau credo des dirigeants des grandes entreprises. Elle est aujourd’hui le critère essentiel du marché financier.

La notion de « coût du capital » est centrale dans la légitimation de celle de « création de valeur ». Le capital et les dettes étant considérés comme étant de même nature, la valeur marchande de l’entreprise ne dépend plus du tout de la composition des modes de financement, capitaux et emprunts, dont elle dispose, ce qui marque une rupture radicale avec la conception traditionnelle de la performance et modifie profondément la gouvernance, les dirigeants pouvant intervenir sur la structure du capital au moyen de l’effet de levier.

Cette problématique de la création de valeur actionnariale marque une rupture radicale avec la conception traditionnelle de la performance dont les indicateurs, qui pouvaient perdurer tant que les marchés financiers n’exigeaient pas une certaine rentabilité, furent frappés d’obsolescence, ne répondant pleinement ni aux besoins des marchés financiers ni à ceux du management[15]. De nombreuses méthodes, telle que l’EVA® popularisée au milieu des années 1990 par le cabinet Stern Stewart qui l’a créée, furent mises au point pour essayer de mesurer cette création de valeur dont elles ont d’ailleurs permis la vulgarisation dans le monde entier, le « coût du capital » étant la pierre angulaire de leur construction.

Une économie de marché étant, par nature, contractuelle au niveau de chaque échange, ne peut mettre en œuvre une pratique financière fondée sur l’endettement, l’effet de levier et la spéculation. Sa justifiée par l’utilisation d’agrégats statistiques revient à négliger totalement le rôle joué par le capital sans lequel il n’y a pas d’entreprise possible. Un bon manager ne peut donc pas être celui qui fait une chasse permanente à toutes les charges à l’exception de celles relatives aux prêteurs dans le souci de les persuader, pour attirer leurs faveurs, qu’il faut se débarrasser de ses salariés. Il nous semble qu’il serait souhaitable de revenir à une pratique financière qui ne débouche pas sur une aggravation permanente du chômage en réintroduisant dans sa démarche une utopie managériale fondée sur le concept d’échange marchand en supposant que celui-ci est premier dans la conception du management de l’entreprise comme nous allons la présenter dans le paragraphe qui suit.

II. DE L’UTOPIE MANAGERIALE FONDEE SUR L’ECHANGE A LA CRITIQUE DU MANAGEMENT

Construction d’une utopie managériale

Les difficultés rencontrées dans la mise en pratique de la valeur actionnariale fondée sur l’effet de levier pour expliquer le management des entreprises nous semblent avoir comme origine une prise en compte insuffisante de ce qui fait la spécificité de l’entreprise par rapport aux autres organisations : elle est créée et elle fonctionne pour réaliser de la manière la plus efficace possible des échanges sur ses marchés. C’est l’échange marchand qui distingue l’entreprise de toutes les autres formes d’organisations et qui la rend irréductible à celles-ci et c’est son étude qui doit nous permettre de proposer une explication cohérente de son management à travers la construction de cette utopie managériale que nous proposons dans ce paragraphe.

Pour cela, nous devons d’abord définir si nous nous plaçons avant ou après l’acte d’échange.

Si le rôle des managers est de préparer l’échange en prenant des décisions qui permettent à leurs entreprise d’être la plus efficace possible sur ses marchés, nous pensons que le chercheur en management n’a pas à se préoccuper en priorité de leurs motivations, mobiles, motifs et comportements en se plaçant avant l’acte d’échange. Pourtant, traditionnellement en optimisant des fonctions d’utilité, c’est ce qu’il fait. Mais il lui est alors impossible d’expliquer la dynamique managériale de l’échange dans la mesure où celui-ci n’ayant pas encore eu lieu, il ne connaît pas les éléments qu’il contient ni les relations entre eux. Comme nous voulons construire une utopie managériale excluant l’aléatoire et l’incertain pour aider les managers à prendre leurs décisions en leur indiquant, non pas de ce qu’ils auraient dû faire mais les conséquences possibles de ce qu’ils font par rapport à ce qu’ils auraient dû faire, nous devons nous situer après l’acte d’échange. Nous pourrons ainsi identifier tout ce qui le concerne afin de fournir une explication cohérente de la création de valeur.

Ce positionnement après l’acte d’échange est fondamental dans la mesure où nous pourrons l’observer du dehors sans y prendre part puisqu’il a eu lieu, ce qui nous permettra de produire une utopie à la fois explicative et normative du management :

v      explicative car nous pourrons alors identifier toutes les composantes de l’échange dans sa totalité et dire quels critères il doit respecter[16]^,

v      normative en comparant à ces critères ce que font les managers dans la réalité, l’objectif n’étant pas de leur dire comment faire mais ce qui risque d’arriver s’ils continuent dans la voie où ils se sont engagés.

En nous plaçant après l’acte d’échange nous constatons que la valeur trouve son origine, non pas avant mais au moment où il se produit quand la vente se réalise. En cela, la notion de « chaîne de valeurs » de Porter (1982) entretient la confusion sur cette origine. En effet, aucune entreprise n’a jamais, à proprement parler, créé de la valeur puisque celle-ci n’est qu’un nombre enregistré dans un compte après qu’une vente ait eu lieu. En conséquence, la valeur « créée » par l’entreprise ne peut provenir que de la valeur d’échange.

Pour préciser quelles sont les conditions d’un management utopique fondé sur un échange marchand, les recherches anthropologiques, notamment celles de Boas (1888) sur le « potlatch » (voir Annexe 1, page 21), de Malinowski (1922) sur la « Kula » (voir Annexe 2, page 22) et de Mauss (1923-1924) sur le « don / contre-don » comme synthèse de celles-ci nous fournissent des éléments de réponse : les hommes ne veulent pas être lésés dans leurs échanges. Pour limiter le champ d’action de l’intérêt personnel, la vie sociale a conçu l’acte d’échange comme devant tendre vers une relation d’égalité portant sur les valeurs échangées, comme le montre l’étude de la Kula. L’échange dont le dénouement est différé dans le temps doit être producteur d’une « rémunération » avec, au minimum, conservation de la valeur de ce qui est échangé à l’instar des pratiques de potlatch. En effet, dès qu’un contractant peut recevoir durablement plus par les pratiques qu’il met en œuvre que ce que l’échange doit lui accorder, c’est que celui-ci est mal organisé car il autorise à une situation de monopole de perdurer. Cette relation d’égalité a nécessité l’utilisation de nombres et de normes définissant ceux-ci pour en mesurer les termes dont celle de valeur.

Tout en acceptant l’idée que la valeur est un concept polysémique, omniprésent en sciences de gestion, la seule notion de valeur qui permette de mesurer le profit dégagé par l’entreprise est donc celle de valeur d’échange fonction de la « compétence » nécessaire pour produire et vendre sur les marchés, étant entendu que celle-ci entretient des relations très étroites avec le temps de travail qu’il faut dépenser pour l’acquérir. La compétence elle-même est fonction de l’état de développement historique et scientifique de la société. Dans une société donnée, à chaque instant, le temps de travail nécessaire pour produire les biens est fonction du niveau de compétence qu’elle a atteint, ce qui revient à dire que la valeur compétence est un construit social prenant la forme d’un coût social théorique correspondant au niveau de compétence qu’à chaque état donné de la technique et de la science, la société accepte en moyenne de dépenser sous forme de temps de travail pour produire, stocker et distribuer tel bien ou tel service. La valeur d’échange peut ainsi se comprendre comme étant un coût social. Si nous privilégions ainsi la compétence, c’est parce que le développement de l’automatisation des processus de production et celui de la société toute entière sur les nouvelles technologies informatiques réclame de la part des salariés et des citoyens une capacité suffisante à l’abstraction des outils utilisés qui ne relève pas du travail fourni en tant que dépense d’énergie comme c’était le cas il y a deux siècles.

Cette valeur d’échange qui appartient au monde de l’utopie a besoin du « prix du marché » pour pouvoir être exprimée dans la réalité. Le prix du marché est ce que nous constatons sur le marché à un moment donné. Le moment suivant, il peut être différent selon l’intensité du jeu qui existe entre les vendeurs et les acheteurs. Pour que le prix du marché soit le reflet, même vacillant, de cette valeur d’échange, il est nécessaire que celle-ci présente les caractéristiques suivantes :

v      elle est insensible au jeu instantané entre l’offre et la demande sur le marché, ce qui signifie que le jeu concurrentiel du marché doit toujours ramener le prix du marché vers la valeur d’échange,

v      n’ayant pas d’existence réelle, elle ne peut pas être un attribut du produit, ce qui signifie que la valeur d’un produit n’apparaît qu’au moment de l’échange et qu’en amont de celui-ci, au moment de sa production, de son stockage et de l’organisation de sa vente, l’entreprise engage des dépenses mais, en aucun cas, ne crée de la valeur,

Ce concept de valeur d’échange que nous proposons en la fondant sur la compétence est différent de celui conçu par les classiques, les marxistes et les néoclassiques. Les classiques comme les marxistes font de la valeur une grandeur qui trouve son intelligibilité hors de l’échange dans telle quantité de travail ou de force de travail selon les cas et considérés comme des attributs des produits. Les néo-classiques, sur la base de l’utilité et non plus du travail, font aussi de celle-ci un attribut des produits. Nous concevons la valeur comme un simple nombre inscriptible dans un compte et dont les notions de compétence et de temps de travail associé à celle-ci qui permettent d’expliquer les échanges ne seront jamais des attributs du produit. Nous postulons simplement que la valeur que nous définissons ne sert qu’à comparer les produits entre eux de manière à en tirer des rapports d’échange qui n’ont aucune existence réelle. Autrement dit, il y a des produits offerts et demandés sur le marché dont les rapports d’échange ne proviennent pas de leur nature mais de la comparaison de leurs valeurs, celles-ci s’exprimant dans la réalité à travers leurs prix.

Nous sommes conscient que sous sa forme de construit social, le coût ne peut pas faire l’objet d’une mesure directe tant que l’on n’a pas défini l’unité de mesure de la compétence. C’est pourquoi, par exemple, de nombreux chercheurs en comptabilité raisonnent sur la base du coût historique monétaire et non sur celle de son interprétation sociale, ce qui les amène à le confondre avec la valeur avec comme conséquence, nous semble-t-il, l’impossibilité d’utiliser la valeur définie dans la théorie pour ordonner les phénomènes réels exprimés à travers les prix. Nous pensons que ce n’est pas la mesure de la compétence qui importe prioritairement pour pouvoir utiliser ce concept car notre raisonnement se fonde sur la valeur relative des biens et des services les uns par rapport aux autres et non sur leur valeur absolue. Sous cet aspect, l’échelle des prix donnée par un marché fonctionnant dans de bonnes conditions de concurrence constitue une approximation acceptable et suffisante de l’échelle des valeurs.

Notre conception de la valeur est donc idéelle et s’appuie sur la compétence que requièrent la production et la vente d’une richesse économique. Nous dirons ainsi que dans le champ de notre utopie managériale un bien ou un service A est le « produit d’une structure de compétence SCA » dont la valeur VA est à comparer avec celle VB du « produit d’une structure de compétence SCB » d’un bien ou d’un service B. Ces valeurs VA et VB prennent existence dans la réalité à travers les prix PA et PB qui les expriment sur le marché. Si celui-ci fonctionne dans de bonnes conditions de concurrence, l’échelle des prix, PB relativement à PA, devrait être le reflet de l’échelle des valeurs, VB par rapport à VA. Dans ces conditions, le coût historique réel qui est mesuré par la somme des prix des éléments qui le composent est alors l’expression du coût social théorique que nous avons évoqué ci-dessus.

Nous parlons de structure de compétence car nous associons dans la production de biens et services, les produits accumulés de la compétence ancienne utilisée pour produire le capital technique qui sera utilisé dans l’acte de fabrication et les produits de la compétence nouvelle nécessaire à mettre en œuvre sur les machines pour obtenir ces biens et ces services nouveaux.

Deux richesses économiques qui nécessitent la même structure de compétences pour être produites et mises sur le marché ont la même valeur d’échange dans notre utopie managériale, c’est-à-dire dans la réalité sensiblement le même prix. Toute transaction, souvent inégalitaire dans la réalité, doit tendre vers un échange égalitaire c’est-à-dire devant se faire « valeur pour valeur ». Cette relation d’égalité de valeurs entre les co-échangistes est d’autant plus exigée qu’« il ne saurait y avoir de vie sociale sans échange social ; il n’y aurait pas davantage d’échanges sans égalité, ni d’égalité sans commune mesure. » (Aristote, 2008). En effet, la violence ayant pour origine le désir mimétique d’appropriation de ce que possède l’autre (GIRARD R., 1972), si les deux personnes s’échangent des valeurs égales, chacune d’elles satisfait son désir d’avoir ce que possède l’autre et comme aucune des deux n’est lésée, la violence n’a plus lieu d’être. De plus, en postulant cette égalité des valeurs échangées, nous dotons notre utopie managériale d’un principe explicatif permanent a-historique et donc objectif, permettant d’expliquer l’échange. Ainsi, si A est le produit d’une structure de compétence SCA et que celle-ci s’améliore dans le temps en permettant de créer deux A là où on n’en créait qu’un, la valeur compétence unitaire théorique de A par rapport à celle d’un autre produit B dont la technologie de fabrication est restée inchangée va être divisée par deux et il en sera de même du prix sur le marché si celui-ci fonctionne dans de bonnes conditions de concurrence. En conséquence, pour reproduire la valeur-compétence théorique initiale, il faudra produire deux A, ce qui sera bénéfique à la société toute entière qui sera devenue deux fois plus riche en produit A. Mais le progrès technique se diffusant dans toutes les branches d’activité, il arrivera un moment où on fabriquera aussi deux fois plus d’objets dans celles-ci, ce qui rétablira l’égalité entre la valeur-compétence théorique d’un A et celle d’un B.

Dans le respect de notre raisonnement précédent, l’échange différé dans le temps doit être producteur d’un surplus que nous appelons « profit » dans notre univers utopique, avec, au minimum, la conservation de la valeur de ce qui est échangé et qui s’est formée progressivement pendant le temps de constitution de l’épargne investie. Le schéma suivant représente cette conservation de la valeur de l’épargne dans le temps à travers le profit moyen minimum.

Ce profit minimum est l’élément central de l’échange lui-même et non une condition qui serait en dehors de celui-ci. Il résulte de l’égalité théorique des valeurs échangées. En effet, pour pouvoir échanger un bien, il faut au préalable constituer l’épargne qui sera investie pour produire les biens constituant le profit. Celui-ci est donc nécessaire pour que soit respectée l’égalité des valeurs échangées lorsque l’échange est différé dans le temps. Le profit n’est pas autre chose que l’épargne considérée à un instant ultérieur dans la durée. Les travaux de Boas permettent de mettre en évidence que l’existence de ce profit est conditionnée par la mise en œuvre d’une structure de compétence nouvelle pour fabriquer le produit qui permettra d’engendrer la valeur du profit et sans lequel celui-ci ne pourrait pas se matérialiser ni même l’échange se réaliser. La rentabilité mesurée par ce profit rapporté au capital investi est l’élément crucial qui constitue dans notre univers utopique l’objet principal du management.

Il s’ensuit que le management de l’entreprise doit s’appliquer, avant tout et surtout, à préparer au mieux l’acte d’échange sur le marché en optimisant l’utilisation des compétences dont ils disposent afin de dégager au minimum le profit moyen.

Utilisation de cette utopie managériale

Nous allons aborder quelques problèmes liés à l’oubli de l’utopie managériale que nous venons de présenter.

Profit et rente, valeur et richesse

Chaque fois que l’échange ne tend pas à se dérouler de manière utopique valeur pour valeur, c’est que l’un des deux coéchangistes est lésé par l’autre. Lorsqu’il s’agit d’une entreprise qui arrive à vendre en permanence son produit à un prix de marché supérieur à sa valeur d’échange, c’est que le marché sur lequel elle intervient ne fonctionne pas dans de bonnes conditions de concurrence. La distinction que nous faisons entre le prix de marché et la valeur d’échange nous oblige à reconnaître l’émergence d’un glissement sémantique de la « maximisation de la richesse » pour les actionnaires vers la « création de valeur actionnariale », expression reconnue maintenant comme équivalente à la première. Cette substitution de sens nous semble résulter d’une double confusion, d’une part, sur l’origine de la création de la valeur (ou « rente ») et, d’autre part, entre la valeur et la richesse.

En transférant l’origine de la « création de valeur » de l’extérieur de l’entreprise, au moment de l’acte d’échange sur le marché clients, à l’intérieur de celle-ci en agissant sur les flux de charges, la conception actionnariale du management en a modifié le sens au point que pour obtenir la stabilisation, voire l’augmentation permanente des profits, les managers ne peuvent qu’agir sur les rémunérations du personnel. La nature de l’entreprise se trouve modifiée lorsque les profits dégagés ne sont plus étroitement liés au fonctionnement du marché parce qu’ils résultent d’une volonté d’obtention d’un taux de rentabilité par les actionnaires. En effet, puisque la rentabilité correspond à un taux exigé par les actionnaires, elle ne plus être associée au risque qu’ils prennent, risque qui peut aussi se traduire par des pertes et sans lequel il n’y a plus d’entreprise possible. En concevant le capital investi comme étant engagé dans un processus d’échange échelonné dans le temps avec le profit futur, nous disposons d’un critère objectif de distinction entre le profit et la rente et de partage de la richesse créée. Le profit qui dépend de l’état de développement économique de la société à un moment donné revient aux actionnaires puisqu’il fait partie intégrante à l’échange « valeur pour valeur » alors que la rente est un surplus qui n’est pas explicable par l’échange et qui provient de l’efficacité des facteurs de production. Ce profit moyen ne correspond pas à la notion de coût du capital indispensable pour justifier le management actionnarial : il est produit par le comportement de la société dans son ensemble et ne doit rien à la volonté subjective des actionnaires d’obtenir un certain niveau de rémunération. En ce sens, ce n’est qu’en fondant l’utopie managériale sur l’échange qu’elle pourra éventuellement devenir une utopie scientifique sociale.

Par ailleurs, La confusion entre la valeur et la richesse rejoint celle entre la valeur et le produit, la conception actionnariale étant alors amenée à assimiler tout accroissement du nombre de produits destinés à satisfaire les besoins des consommateurs à un accroissement de valeur, alors que ces deux éléments varient en sens inverse. Cette confusion les empêche de poser correctement le problème de la « création » de la valeur. En effet, au fur et à mesure que le nombre de produits vendus augmente pour un même niveau de compétences utilisées, la valeur unitaire de chacun d’eux diminue. Pour maintenir et, si possible, augmenter leur valeur globale, il faut donc en vendre de plus en plus alors que la préoccupation principale des managers devrait concerner la manière dont l’entreprise va réaliser l’échange sur ses marchés car cela conditionne la « valeur qu’elle va créer ». Cette « création de valeur » qui permet l’augmentation de la valeur d’échange de l’action ne peut provenir que d’une augmentation des richesses produites et vendues par l’entreprise. Si cette augmentation provient de la spéculation, aucune richesse supplémentaire ne sera associée à celle-ci et il ne nous sera pas possible de dire qu’il y a « création de valeur ». Il ne peut y avoir de véritable création de valeur d’échange que si les profits distribués par la société qui porte juridiquement l’entreprise résultent de son développement. L’existence d’une rente est alors le signe que les managers de l’entreprise font « mieux que le marché ». Or, assigner comme objectif prioritaire et quasi unique à ceux-ci de « faire mieux que le marché », comme le font souvent les actionnaires, revient à ériger en norme de comportement la recherche de cette rente qui est interprétée comme un signe distinctif fort d’un bon management alors qu’elle correspond à un contrôle du marché préjudiciable à son bon fonctionnement[17]. Cette distinction entre le profit et la rente est illustrée par le schéma page suivante.

Bien sûr, il est de bonne pratique qu’une entreprise cherche à trouver une niche où la concurrence est faible pour ne pas dire inexistante, ce qui lui permet de vendre à des prix tels qu’elle puisse dégager régulièrement des rentes. Mais, tôt ou tard, la concurrence devrait apparaître et risquer de lui faire perdre son avantage compétitif si elle a trop compté sur l’exclusivité qu’il lui procurait. L’utopie managériale que nous avons développée permet de comprendre que la concurrence ne peut exister sur un marché qui s’il permet aux entreprises de dégager des rentes susceptibles d’attirer de nouveaux capitaux, ce qui présente un caractère paradoxal dans la mesure où l’existence de ces rentes est toujours l’expression d’une situation de monopole dont il est souhaitable qu’elle ne soit que temporaire.

Par ailleurs, puisque l’entreprise ne possède rien en propre, elle ne peut jamais être, à proprement parler, bénéficiaire ou déficitaire. De ce fait, il n’y a aucune « loi économique » qui puisse assigner au travailleur que le salaire et au capitaliste le profit et la rente, ce qui ne veut pas dire pour autant que la répartition de la rente puisse être, sans dommage pour la société, livrée à l’arbitraire. Pour éviter que cela ne se produise, il est nécessaire de tenir compte, d’une part, de l’égalité qui devrait exister entre le salaire et le capital reconstitué par la compétence et, d’autre part, de l’échange à travers le temps du capital contre le profit.

Marge sur ventes ou rentabilité du capital

Créer de la valeur d’une période à l’autre dans la réalité signifie ne pas perdre de valeur dans l’utopie. C’est un des rôles fondamentaux du management que de mettre en œuvre les conditions pour que cette valeur se reproduise dans le temps, notamment par la création de nouvelles compétences collectives. Cela suppose, entre autres, que l’épargne investie soit rémunérée au minimum au taux de profit moyen en vigueur dans la société et que ce n’est qu’à cette condition qu’elle pourra devenir un « capital ». Cette création supplémentaire de biens et leurs ventes associées se traduisent par des enregistrements de prix et/ou de coûts dans la comptabilité. Celle-ci, pour fournir une aide informationnelle au management, doit donc être définie et organisée afin de permettre de calculer le niveau de « création de valeur » correspondant. Or, l’accent mis en comptabilité analytique sur les flux de charges et de produits fait passer au premier plan de l’action managériale la notion de marge sur ventes qu’il faut maximiser alors que l’élément crucial pour le management est la rentabilité du capital. Il en résulte un changement de perspective managériale obsédée par le chiffre d’affaires qui est un flux dans l’oubli du capital qui est un stock. Nous retrouvons là ce que nous avons évoqué précédemment sur l’influence de la comptabilité nationale qui ignore le stock de patrimoine puisqu’elle fonctionne sans capital pour ne prendre en compte que les flux entre les agents.

CONCLUSION

Nous avons montré dans la première partie de notre communication que l’utilisation de la notion de coût du capital favorisait un management fondé sur la recherche de l’effet de levier au détriment de la sécurité minimale à laquelle les salariés peuvent prétendre. Le management des entreprises conçues comme des parties distinctes pouvant faire l’objet de transactions indépendantes sur le marché financier est à l’origine de nombreux dysfonctionnements et de crises qui remettent en cause la notion même d’entreprise. Dans la deuxième partie nous avons construit, une utopie managériale vers laquelle le management réel devrait tendre pour que l’économie de marché redevienne ce qu’elle a progressivement cessé d’être après la suppression par R. Nixon de la convertibilité or du dollar le 15 août 1971. Les quelques éléments utopiques que nous avons proposés permettent de concevoir un management de l’entreprise au service de la rentabilité du capital investi dans le respect d’une recherche permanente de nouvelles compétences collectives associant les propriétaires de la société et les salariés de l’entreprise. Cette conception peut devenir une réalité si les règles de la finance sont déterminées par l’acte d’échange tendant à se réaliser valeur pour valeur et non par les principes issus des théories de l’endettement, de l’effet de levier et de la spéculation.

Cependant, dans la réalité, chaque participant, qu’il soit personne physique ou morale, cherchera plus ou moins à tourner à son avantage la règle d’égalité des valeurs dans l’échange. Cela peut avoir un effet bénéfique quand se trouve ainsi favorisée la mobilité des capitaux d’un secteur d’activité à un autre mais, pour éviter qu’un des participants puisse bloquer le développement du secteur en empêchant la concurrence de s’exprimer à l’instar de ce que Microsoft a fait entre les années 1980 et 2005 pour garder le monopole sur ses marchés, le respect des normes définies pour faire tendre l’échange valeur pour valeur doit permettre de mettre en échec cette situation.

Dire que le management réel devrait tendre vers la situation utopique que nous avons construite ne signifie qu’il doive à un moment donné l’atteindre. Si cela devait se produire, la rente disparaîtrait et avec elle la mobilité des capitaux si nécessaire au développement de la société. Il ne resterait plus que le profit moyen minimum qui, présentant le même taux dans tous les secteurs d’activité, ne donnerait pas à un investisseur l’envie de transférer son capital d’un secteur à un autre qu’il aurait jugé plus rentable.

Pour prolonger notre analyse du management réel à partir de notre utopie managériale, nous pouvons constater que le plus grand débat auquel nous sommes confrontés aujourd’hui est certainement de définir jusqu’où il convient de garantir la sécurité matérielle des individus. Nous ne pouvons le régler par des solutions uniques car il est formé par deux plans interférant entre eux et gouvernés par des principes contradictoires.

D’un côté, il y a le plan de la production et de la vente des biens qui relèvent des normes concurrentielles de marchés permettant de tendre vers des échanges valeur pour valeur garantissant une relation d’égalité qui porte sur les produits. Pour cela, le marché doit fonctionner dans de bonnes conditions de concurrence, ce qui entraîne comme conséquence que ceux qui y participent soient « protégés »[18] dans la mesure où le management réussit à créer de nouvelles compétences collectives génératrices de création de nouvelles richesses. L’intervention de l’État dans ce domaine n’est alors pas justifiée s’il s’agit de garantir le maintien de salariés dans leur emploi indépendamment de la performance de l’outil de production. Elle est justifiée, par contre, s’il s’agit de faire respecter la concurrence par l’interdiction de la non-limitation volontaire de l’offre quand celle-ci est rentable par les entreprises intervenant sur ce marché.

D’un autre côté, il y a le plan de l’utilisation d’une partie des richesses créées à des fins non directement productives comme la justice, l’enseignement, la santé, etc. qui devrait être fondée sur un rapport d’égalité entre les hommes. Il concerne la redistribution du surplus créé après reconstitution de tous les produits consommés dans le processus de production. Il relève d’une organisation sociale très différente puisque son objectif est de corriger l’inégalité qui résulte de la répartition des revenus, tout le monde devant normalement avoir droit à la même justice, aux mêmes soins, à la même éducation, etc. Or, pour un même niveau de richesses créées, cette redistribution sera d’autant plus élevée que la part consommée et reproduite aura été comprimée, ce qui n’est possible que par une réduction de la consommation. Notre utopie managériale montre ici que la croissance financée par le surplus créé serait d’autant plus forte que la consommation serait réduite, c’est-à-dire que celle-ci ne devrait pas être considérée comme le moteur de celle-là.

Ainsi, il serait possible d’augmenter la sécurité de tous pour une redistribution accrue de la richesse créée, ce qui suppose, toutes choses égales par ailleurs, une réduction de la consommation… difficile à accepter comme le montre les réactions des populations des pays ayant mis actuellement en œuvre des politiques d’austérité.

ANNEXE 1 : LE POTLATCH

L’échange différé dans le temps est illustré par le potlatch mis en évidence par Boas (1898, 1921) qui constate que chez les Indiens Kwakiutl de l’île de Vancouver[19] de grandes fêtes rituelles entre clans rivaux étaient régulièrement organisées sous la forme d’un somptueux festin pendant lequel avaient lieu d’importantes distributions de cadeaux. Chaque fête constituait un « potlatch », la personne qui invitait étant en même temps le donateur de cadeaux, les invités en étant les donataires. Le potlatch était préparé au moins un an à l’avance par le chef donateur qui incitait ses subalternes et sa famille mais aussi, parfois, la tribu tout entière, à stocker des quantités énormes de nourriture et à rassembler diverses sortes d’objets utiles et précieux, les plus prestigieux étant de grands ouvrages de cuivre blasonné dont la valeur égalait celle de dizaines de couvertures[20]. A l’apogée de la cérémonie, il arrivait que le donateur saisisse un ou plusieurs de ses boucliers en cuivre et les précipite à la mer pour manifester à la foule des Indiens son profond dédain des richesses matérielles. Cette fastueuse manifestation recelait en fait un dangereux piège : le chef invité et son clan savaient qu’au bout d’une période ils devraient rendre l’équivalent de tout ce qu’ils avaient reçu ce jour là, la coutume voulant que les cadeaux donnés en retour soient plus prestigieux et de plus haute valeur que ceux initialement reçus. Si tel n’est pas le cas, le nouvel invitant donateur et son clan perdaient honneur et prestige[21]. Ainsi, un chef ne pouvait accéder au pouvoir politique que s’il était très généreux (Clastres, 1974). Pour justifier cette pratique contraignante du supplément de valeur à apporter d’un potlatch à l’autre, Boas (1897) fournit d’abondants matériaux ethnographiques qui lui permirent de dire que : « Le principe sous-jacent est celui du placement à intérêt de biens ». Cette hypothèse provoqua chez ses confrères des discussions très critiques lui reprochant principalement le fait que, dans un système de crédit, les intérêts payés sont fonction du temps. Ils sont proportionnels à la durée écoulée entre le moment de l’emprunt et celui de son remboursement. Cette critique est très intéressante car elle renvoie, non pas à la pratique du potlatch, mais à notre mode de pensée actuel qui conçoit le temps comme étant de « l’argent » afin de justifier que l’intérêt payé soit fonction de la durée de remboursement. Or, Boas a montré que les objets échangés pouvaient être considérés comme la matérialisation du lien social unissant les membres de la société autour de ses mythes, de ses ancêtres, de ses valeurs et de ses croyances. Plus longue était leur histoire, plus prestigieux étaient leurs possesseurs et plus ils avaient de valeur dans le potlatch. Ainsi, les valeurs d’usage et d’échange de chaque objet étaient fonction de la totalité des rapports sociaux qui s’étaient noués par lui et autour de lui, les objets en cuivre étant les plus valorisés. Nous déduisons de cette pratique que l’activité déployée pendant un certain temps permet de rassembler les biens qui ne sont pas consommés improductivement et qui seront « investis » au cours d’un potlatch mais que le surplus attendu de cet apport ne se matérialisera qu’au cours d’un potlatch ultérieur. Autrement dit, ce n’est pas la durée entre deux potlatchs qui détermine le surplus à rendre mais la durée de constitution de ce qui est offert au cours d’un potlatch qui justifiera le surplus devant être rendu au potlatch suivant

ANNEXE 2 : LA KULA

La Kula illustre bien le mécanisme de l’échange instantané dans le temps. Elle est une institution située aux îles Trobriand à l’est de la Nouvelle-Guinée caractérisée par un double cercle de transactions rituelles dont l’étude a fait la célébrité de Malinowski (1922). Elle s’effectue entre une vingtaine d’archipels disposés en larges cercles constituant un circuit fermé. Sur chaque île, un nombre plus ou moins restreint d’individus y participe périodiquement, mais non régulièrement, l’enjeu principal étant d’acquérir prestige social et renommée en se liant de façon statutaire et durable à des partenaires reconnus comme prestigieux. Ce lien social est un échange, aux règles complexes fixées et réglées par un ensemble de conventions et de principes traditionnels constituant autant de normes comportementales, entre deux sortes d’articles et deux seulement, confectionnés à partir de coquillages servant de monnaie en forme de colliers appelés « soulava » circulant dans le sens des aiguilles d’une montre et de bracelets appelés « mwali » circulant dans l’autre sens[22]. Les habitants de toute la région sont incités à entreprendre des voyages périlleux pour les obtenir, l’échange ayant lieu lorsqu’ils se rencontrent au cours de leur circuit. L’étude de cet échange montre qu’il ne concerne pas des biens économiques de première nécessité tels que la nourriture puisque chaque Trobriandais possède et cultive ses champs, pas plus que la terre puisque celle-ci n’est pas à vendre. Les soulavas et les mwalis ne sont recherchés et échangés que pour la gloire que leur obtention procure à celui qui respecte les normes très précises cérémonielles et symboliques définissant les détails des transactions par lesquels chaque coéchangistes reçoit autant qu’il donne. Cette caractéristique permet d’interpréter la Kula comme un système d’échange de biens, valeur pour valeur, se réalisant sous une forme pacifique qui interdit la rivalité, le combat et la destruction[23].